Delegowanie zadań
Ważną umiejętnością każdego menadżera jest sztuka delegowania zadań. Celowo używam słowa „sztuka”, bowiem jest to dość złożona kwestia, której doskonalenia należy uczyć się każdego dnia, zlecając i egzekwując wykonanie zadań. Z drugiej strony skuteczny menadżer nie może sobie dziś pozwolić na to, aby nie delegować zadań- to obok podejmowania decyzji wręcz istota jego funkcjonowania w firmie.
Podręcznikowo….
Przez delegowanie należy rozumieć czasowe przydzielenie komuś innemu formalnej władzy, odpowiedzialności oraz środków niezbędnych do wykonania określonych czynności. Przy czym odbywa się to bez zmiany formalnego statusu i tworzenia nowego stanowiska.
Delegowanie jest to przekazywanie swoim podwładnym części własnej odpowiedzialności. Pracownikom efektywniejszym deleguje się więcej zadań. W ten sposób różnicuje się swoich podwładnych ze względu na ich kompetencje. Zarazem jest to objaw docenienia pracowników zasługujących na zaufanie.
W rzeczywistości…
Oznacza to jednak, że nim dokonamy powierzenia komuś jakiegoś zadania powinniśmy rzetelnie ocenić jego kompetencje w tym zakresie. W przeciwnym przypadku należy mówić raczej o przerzuceniu, a nie przekazaniu odpowiedzialności. Przy takim przerzuceniu odpowiedzialności pamiętajmy o konsekwencjach. Trudno bowiem oprzeć się wrażeniu, że często delegowanie zadań jest traktowane jako element tzw. „spychologii”, gdzie ważne jest, ze osoba pozbyła się balastu zadania, ale zapomina o tym, że w prawdziwym delegowaniu to właśnie delegujący ponosi także część odpowiedzialności za właściwą realizację zadania. Przynajmniej w tym zakresie, że w jego obowiązku jest wybranie właściwej (tzn. kompetentnej i odpowiedzialnej) osoby do realizacji pracy.
Między delegowaniem a powierzaniem obowiązków.
Delegowanie różni się od powierzania obowiązków przeniesieniem na podwładnego prawa do decydowania o sposobie realizacji zadania. Aby wyraźniej to przedstawić, poniżej prezentuję krótkie zestawienie – siedem poziomów delegowania uprawnień. Przy tej okazji warto jeszcze raz podkreślić, że wraz z delegowaniem uprawnień delegujemy też część odpowiedzialności. Część, bowiem nigdy nie może być oddelegowane ponoszenie pełnej odpowiedzialności. Jeśli coś się nie powiedzie to w oczach szefów zasadnicze konsekwencje poniesie i powinien ponosić delegujący.
Różne poziomy delegowania.
Zanim przejdziemy zatem do delegowania konkretnych zadań i uprawnień oraz odpowiedzialności warto zdecydować na jakim poziomie umieścimy każdy konkretny przypadek. Można więc powiedzieć, że „delegowanie delegowaniu nierówne”.
Siedem stopni delegowania uprawnień ma następująca hierarchię:
1. Wszystko zrobię sam.
2. Zbadaj problem – przedstaw mi wszystkie fakty; podejmę decyzję, co należy zrobić.
3. Zbadaj problem – przedstaw mi możliwe działania, argumentując za i przeciw, wskaż do mojej akceptacji jedno z nich.
4. Zbadaj problem – powiadom mnie, co zamierzasz zrobić; zaczekaj z działaniem, aż wyrażę zgodę.
5. Zbadaj problem – powiadom mnie co zamierzasz zrobić; działaj chyba, że ci zabronię.
6. Działaj – powiadom mnie, co zrobiłeś.
7. Działaj – nie są potrzebne dalsze kontakty ze mną.
Aby skutecznie delegować uprawnienia należy wziąć pod uwagę kilka elementów.
W praktyce delegowanie zadań odbywa się w różny sposób. Często na zasadzie “proszę wykonać to na jutro (za tydzień)”. Tymczasem istotą właściwego delegowania zadania jest takie jego przekazanie, by jasny był cel jego wykonania, a podwładny mógł się z nim w pełni identyfikować. Jednocześnie kierownik powinien być wymagający, zarówno co do celów, jak i terminów, w których mają one być osiągnięte.
6 kroków skutecznego delegowania.
Zasady skutecznego delegowania zadań można streścić w 6 punktach.
1. Określmy szczegółowe zasady egzekwowania odpowiedzialności za powierzone obszary. Powinny one uwzględniać pewne ograniczone prawo pracownika do popełniania błędów połączone z obowiązkiem bieżącego i skutecznego ich naprawiania.
2. Jasno i jednoznacznie określmy uprawnienia pracownika. Powinny one być ściśle powiązane z jego obowiązkami. Pracownik musi wiedzieć, w jakich sprawach ma obowiązek (nie prawo!) podejmowania decyzji, w jakich powinien wnioskować o decyzje, a w jakich tylko je realizować.
3. "Wychowujmy" pracownika do poczucia odpowiedzialności za sprawy firmy: nie ograniczajmy ani nie utrudniajmy mu dostępu do informacji niezbędnych do wykonywania przez niego zadań (możemy tu skutecznie wykorzystać zastrzeżenie pewnych informacji jako tajemnicy pracodawcy), od początku nawet na poziomie zewnętrznych zachowań traktujmy go jako partnera a nie jak petenta.
4. Konsekwentnie stosujmy zasadę subsydiarności: jeśli już powierzyliśmy pracownikowi odpowiedzialność i wyposażyliśmy w niezbędne uprawnienia, to pomagajmy mu w jego działalności tylko i wyłącznie wówczas, gdy uprawnienia i inne środki którymi dysponuje okazują się w konkretnej sytuacji rzeczywiście niewystarczające, a on sam się o taką pomoc zwróci.
5. Pomoc udzielana pracownikowi powinna być maksymalnie życzliwa, ale nie powinna polegać na wyręczaniu go.
6. Starajmy się ograniczać wydawanie poleceń służbowych do absolutnego minimum. Przedstawiajmy pracownikowi cele i zlecajmy zadania, a wszędzie tam, gdzie jest to możliwe, twórzmy rygorystycznie obowiązujące procedury.
Delegowanie – korzyść sama w sobie.
Delegowanie to jednak nie tylko sprawniejsze wykonywanie zadań w organizacji. Niesie ono także wiele korzyści natury motywacyjnej - człowiek któremu powierza się realizację zadań (oczywiście na miarę jego możliwości) czuje się ważnym i potrzebnym. Sposób rozliczenia działania (tzw. twórcza krytyka motywująca), wyciąganie konstruktywnych wniosków z popełnionych błędów czy jasne kryteria oceny to kolejne ważne aspekty budowania dobrego klimatu do delegowania zadań.
